Được viết bởi Matthew Ball ngày 10/05/2016
Đối với nhiều người, Disney đã trở thành hình tượng tiêu biểu cho những quyết định sai lầm trong kỷ nguyên kỷ thuật số. Bốn năm trước, họ đã bán toàn bộ quyền độc quyền phân phối sản phẩm số của hầu hết mọi danh mục sản phẩm, và chúng có thời hạn đến cuối thập kỉ này. Hậu quả là nhiều nhà phê bình cho rằng, Disney không thể làm gì để thích nghi với kỷ nguyên OTT và D2C, thậm chí họ còn cho phép Netflix xây dựng đế chế của riêng mình. Nhưng từ việc tập trung vào sự thiếu linh hoạt của Disney, bài viết sẽ chỉ ra những sắc thái trong chiến lược nội dung số của công ty này. Tương lai của Disney không chỉ hứa hẹn, nó đang gần hơn bao giờ hết với tầm nhìn của Walt với “House of Mouse”.
Trong vài bài viết ban đầu, tôi đã vẽ ra viễn cảnh khó khăn cho tương lai của ngành truyền thông. Và theo nhiều cách, công ty Walt Disney đã đặt chính mình vào thế khó. Trở về năm 2012, công ty đã có 3 thỏa thuận với Netflix khiến cho hầu hết nội dung của họ bị trói buộc bởi Netflix đến hết thập kỷ. Không chỉ hầu hết những nội dung lớn của Disney sẽ được độc quyền bởi Netflix từ năm 2013, mà những sản phẩm mở rộng cũng vậy. Và năm 2016, dịch vụ này cũng trở thành nhà phân phối độc quyền những nội dung bán chạy nhất của Disney, bao gồm toàn bộ phim được sản xuất từ 2012 đến 2016, cũng như bất kỳ nội dung nào được xuất bản trong năm 2019 hoặc 2020 (chưa xác định được ngày cụ thể).
Bất chấp khó khăn, đối với Disney thỏa thuận đó chẳng có nhiều khác biệt.
Netflix chỉ đơn giản trả nhiều hơn Starz, công ty đã mua bản quyền độc quyền phát hành mọi nội dung của Walt Disney Studios Motion Pictures đầu tiên từ năm 1994 và toàn bộ Walt Disney từ năm 1997. Việc Disney bổ sung nhà cung cấp nhằm phân phối trực tiếp video và những ấn phẩm của công ty trong hàng thập kỷ là cần thiết để tạo ra lợi nhuận. Chưa bao giờ mà nhu cầu của các ấn phẩm lại nhiều như thế, toàn bộ đều đến từ video gia đình, cùng một vài quảng cáo thỉnh thoảng xuất hiện trên kênh truyền hình Disney-ABC.
Tuy nhiên, chỉ vài năm sau đó, cốt lõi của hệ sinh thái giải trí truyền thống đã nhanh chóng bị xói mòn. Trong thời đại mới, một thế giới gia tăng thúc đẩy tiêu dùng trực tiếp đến khách hàng và hội nhập theo chiều dọc, Disney đối mặt với một vấn đề nghiêm trọng khiến họ tự ngay bất lợi cho bản thân và hứng chịu nhiều chỉ trích từ những nhà đầu tư. Họ đã bán những quyền quan trọng nhất của những nội dung giá trị nhất trong hơn bốn năm, và chỉ với giá 300 triệu đô một năm ( bằng 0,5% doanh thu năm 2015). Kết quả là công ty vừa cản trở chính nó trở thành một nguồn cung cấp dữ liệu quy mô lớn hoặc một nguồn cung cấp dữ liệu nhận dạng (a scale feed or identity feed), nó cũng giúp Netflix trả thành nhà cung cấp video số 1 thị trường, và lợi thế thống trị từ vị trí số 1 cũng có nghĩa là tất cả.
Tuy nhiên, tôi lại cho rằng những thỏa thuận đó mang tính chiến lược nhiều hơn những gì chúng ta hiểu. Và nó cho phép Disney trả thành người đi đầu trong ngành công nghiệp trong cuối thập kỷ này, dù ban đầu nó có vẻ đang chịu thiệt. Chìa khóa cho góc nhìn này đến từ việc nhìn lại những quyết định của Disney kể từ đó:
Phụ đề ảnh: Từ năm 2013, Disney liên tục củng cố mối quan hệ với Netflix và những vụ đầu tư của họ vào TV series của Marvel và Star Wars. Mặc dù Netflix không mua hay nhận toàn bộ quyền của các thương hiệu, Disney vẫn chưa bán bất cứ thứ gì trên Amazon hay Hulu, hoặc tạo ra bất kỳ loạt phim mới nào cho các bên khác. Thực tế, nó đã chuyển loạt phim duy nhất liên quan sang Netflix mà không phát sóng trên mạng truyền hình Disney.
Nhiều người tranh luận rằng sự phụ thuộc của Disney vào Netflix là minh chứng cho những sai lầm ban đầu của họ ( Thỏa thuận của 5 chuỗi phim gốc với Netflix xảy ra sau 12 tháng kể từ 3 thỏa thuận đầu tiên). Tệ hơn, nó cho thấy Netflix đã đánh bại Nhà Chuột như bao đối thủ khác. Không chỉ khó để tin rằng Disney đang tối ưu giá khi chỉ bán cho một khách hàng, nhưng sự tăng trưởng của Netflix đóng vai trò như ngôi nhà chung của tất cả sản phẩm mà Disney có thể cung cấp cho dịch vụ stream từ đó tạo ra đòn bẩy đáng kể thúc đẩy việc tăng giá. Nhưng sự tập trung này quan trọng bởi vài lý do. Đầu tiên, Disney theo đuổi một chiến lược về nền tảng kể truyện, nghĩa là nó ưu tiên tích lũy nhiều thương vụ thành công, hơn là tối ưu lợi nhuận cho bất kỳ một nhân vật, thương hiệu hay nhượng quyền nào. Việc chia nhỏ giấy phép qua một vài dịch vụ không chỉ làm suy yếu mô hình này, nó còn tạo ra sự ma sát trong trải nghiệm người dùng, nơi mà sản phẩm, cốt truyện, và khán giả dễ dàng rơi vào những mảng đứt gãy. Ngược lại, việc đưa chúng về một mái nhà (thêm vào các trang được sở hữu và điều hành của Disney), sẽ tạo ra “sự đoàn kết của người dùng” – Nếu bạn yêu Daredevil, dám cá rằng bạn sẽ xem Jessica Jones dù thậm chí nó không phải gu của bạn.
Tuy nhiên, về lâu dài, tôi kỳ vọng cách tiếp cận này sẽ đem đến những kết quả to lớn hơn nữa. Khi thỏa thuận với Netflix kết thúc, tôi cược rằng toàn bộ sản phẩm của Disney sẽ được chuyển sang dịch vụ Disney O&O mới. Sự thật rằng khi toàn bộ những gì được lưu trữ, sử dụng, và trải nghiệm được đặt tại một nơi duy nhất sẽ chỉ làm mạnh hơn hệ sinh thái nội dung của Disney, nó cho khán giả một điểm duy nhất để chuyển đổi. Điều đột ngột xảy đến sẽ là sau hơn một thập kỷ rưỡi sau Netflix, Amazon Video, Hulu ra mắt, chúng ta một dịch vụ trả phí khổng lồ của Disney. Và trái ngược với những niềm tin thông thường, những người trong nội bộ cho rằng nó cũng sẽ bao gồm chuỗi phim Disney của Netflix.
Nhưng dịch vụ trả phí của Disney sẽ không chỉ là những nội dung video. Nó sẽ bao gồm quyền truy cập vào toàn bộ truyện tranh, sách, ứng dụng, trò chơi trực tuyến và albums (Frozen!), cũng như danh mục truyền hình mạng của Disney. Ngoài ra, người dùng còn được hưởng lợi từ ưu đãi giảm giá vé vào cửa công viên và nhiều khuyến mãi khác cùng với lợi ích từ các nội dung được phát hành đồng thời. Cơ sở để chứng minh cho điều này, mặc dù khá khiêm tốn, đã tồn tại trong dịch vụ dành cho trẻ em tại Anh là Disney Life. Trong khi chúng ta sẽ thấy nhiều cá nhân sẽ trả mức giá thấp hơn (mọi thứ từ Star Wars và Marvel), cốt lõi của việc cung cấp sẽ định hình Disney như một dịch vụ (Disney as a Service-DaaS). Với nhiều nội dung đa nền tảng được phát hành mỗi ngày.
DaaS cũng đem lại lợi thế chiến thuật độc nhất. Bằng cách tạo ra dịch vụ tổng hợp, Disney có thể đa dạng hóa việc kinh doanh của nó khỏi những thương hiệu cá nhân/những sản phẩm thành công và với nó, một công ty ăn khách luôn thay đổi cực nhanh. Thay vào đó, sự chú tâm của công ty sẽ đặt trên toàn bộ cung cấp của Disney – với mỗi nội dung thêm vào sẽ góp phần tăng trải nghiệm của người dùng thay vì thúc đẩy P&L của chính nó từ đầu đến cuối. Tương tự, trực tiếp phân phối sẽ cho phép công ty đảm bảo tốt hơn tầm nhìn “Disney Magic” bằng cách giảm sự phụ thuộc vào bên thứ 3, qua đó tăng giá trị cổ phiếu và doanh thu của Disney. Và nếu chiến lược đặt việc làm phim là nền tảng của Disney đạt hiệu quả, nó xem đem lại nhiều giá trị cho tất cả nội dung hơn là cấp phép những nội dung cá nhân cho các dịch vụ độc lập, như Starz hoặc Netflix. DaaS sẽ đặt cược nhiều hơn vào IP của nó cùng khả năng kể truyện. Một trong những vấn đề trong thỏa thuận hiện tại với Netflix là nó bắt buộc phải tạo ra Vũ Trụ Điện Ảnh Marvel và bộ ba phim Star Wars mới từ rất lâu trước khi những giá trị của nó được rõ ràng. “Self-licensing” sẽ mang đến nhiều rủi ro hơn, nhưng nó cũng mang lại sự tăng trưởng đáng kể. Cuối cùng, DaaS sẽ tạo ra nhiều dữ liệu người dùng chất lượng hơn cho Disney, điều đó sẽ thúc đẩy việc đầu tư vào những nội dung tốt hơn trong tương lai.
Tomorrowland
Mặc dù chuyển đổi từ quan hệ đối tác phân phối sang quản lý phân phối trực tiếp sẽ gây nhiều rối loạn trong mô hình kinh doanh của công ty 92 năm tuổi này, nó đồng thời là sự củng cố lớn nhất cho tiềm năng mà Walter Elias Disney đã nhìn thấy kể từ khi nó được ông hệ thống hóa từ năm 1957.
Chỉ 2 năm kể từ khi công ty giải trí đầu tiên được mở, Walt đã có tầm nhìn mở rộng cho Disney – một nơi mà mọi mảnh ghép trong bức tranh kinh doanh tổng thể hoạt động trơn tru. Họ đã phát triển việc chia sẻ IP, nuôi dưỡng và chia sẻ tài năng, đồng thời chia sẻ quản lý, tạo cơ sở tài chính và thúc đẩy truyền thông nhằm kể những câu truyện sẽ định hình các thế hệ. Mặc cho sự thành công của mô hình này, Disney vẫn là doanh nghiệp bán nội dung: một giờ, một tập, một quyển sách, một bộ phim, một trò đùa. Nó không thể truyền tải một trải nghiệm bền vững, thiết lập kết nối chân thật và trực tiếp đến trải nghiệm của khách hàng hoặc thoát khỏi sự chuyên chế của P&L về sản phẩm và phân khúc.
Sự dịch chuyển của Disney trong việc trở thành một dịch vụ rất quan trọng vì nó cho phép Disney chuyển đổi từ công ty về sản phẩm, thương hiệu và nhân vật trở thành một hệ sinh thái giải trí. Thay vì “thuê” Disney trong 90 phút hoặc 30 trang, khán giả có thể thuê công ty kể chuyện cho họ quanh năm qua nhiều phương tiện và định dạng. Đây là điều chỉ có thể thực hiện trong hiện tại – nhờ vào việc phân phối kỹ thuật số và sự tích lũy kinh nghiệm đa sản phẩm, đa kênh truyền hình của Disney – nhưng nó là tinh túy của Disney. Và nó cho phép Disney đầu tư gấp đôi vào mọi thứ mà nó làm tốt.
Điều đó làm tập tài liệu của Walt thật đáng kinh ngạc. Không chỉ bởi tuổi đời của nó mà còn là sự hiệu quả nó mang lại qua ngần ấy thời gian, nhưng Disney vẫn đang cải tiến để nó ngày càng tốt hơn. Hơn nữa, không một đối thủ cạnh tranh nào có thể sao chép thành công nó trong nhiều thập kỷ kể từ đó. Vào thời đó, có bao nhiêu công ty có thể có được tầm nhìn như thế?
Phần lớn điều này được quy cho những lần đặt cược vào “IP” gần đây của Disney, nhưng nó chỉ tập trung vào sự táo bạo của công ty chứ không xét đến sự khiêm tốn của nó. Thậm chí sau khi chi hơn 15,5 tỷ đô cho Pixar, Marvel và LucusArts, công ty tiếp tục đầu tư mạnh vào hệ sinh thái nội dung với 4 phim cây nhà lá vườn có tiềm năng tăng trưởng: Tron ( phát hành năm 2010), John Carter (2012), The Lone Ranger (2013) và Tomorrowland (2015). Bức tranh tương lai đã được vẽ ra, thu hút kỳ vọng về những sản phẩm tươi sáng nhất của Hollywood, theo đó tiêu tốn gần 1,4 tỷ đô cho sản xuất và tiếp thị, nhưng tất cả đều thất bại so với kỳ vọng. Đứng thứ 3 trong top 10 dự án thua lỗ nhiều nhất lịch sử (Tron chỉ đạt được lợi nhuận danh nghĩa). Điều quan trọng phải lưu ý rằng trong khoản thời gian này, Disney cũng bắt đầu đầu tư vào mảng phim live-action của những phim hoạt hình từng rất thành công của hãng ( như Alice in Wonderland, Cinderella và The Jungle Book). Mặc dù khá thành công, nhưng không bộ phim nào đáp ứng được kỳ vọng hoặc có giá trị chiến lược theo mong muốn mở rộng của bộ tứ công ty. Điều này cho thấy, quả thực, việc kinh doanh của Disney ngày nay sẽ khiêm tốn hơn nhiều nếu nó không thâu tóm Pixar, Marvel và LucasArts. Những chúng ta phải tự hỏi rằng, liệu có bao nhiêu công ty nhìn ra và sẵn sàng đầu tư dài hạn 15,5 tỷ đô cho IP nước ngoài?
Và đó là mấu chốt nơi văn hóa của Disney được làm sáng tỏ. Bất kể xếp hạng PG của nó, Disney có thể là công ty ít nhạy cảm nhất. Trong khi đối thủ cạnh tranh tập trung nguồn lực vào nhượng quyền của họ, Disney loại bỏ mọi thứ không hiệu quả và bước tiếp. Điều quan trọng là tạo ra được những câu truyện đơn giản có thể chạm đến trái tim của khán giả. Bất kể chúng được xây dựng hay mua, được chiếu qua stream hay được nghe qua hình thức broadcast, câu truyện được truyền tải mới là điều quan trọng, cách thức truyền tải chỉ là trung gian. Theo đó, không bất ngờ khi Disney đi tiên phong trong việc tạo ra vũ trụ nội dung đa nền tảng, sẵn sàng tích hợp nhiều nhân vật họ không hoàn toàn kiểm soát hoặc có lợi nhuận từ đó (vd: Spider-Man trong Captain America: Civil War), và nắm bắt những mô hình nội dung mới (vd: Maker Studios) và định dạng (vd: Disney-Star Wars-Pixar-Marvel kết hợp với game Disney Infinity).
Nghe có vẻ hàn lâm, nhưng quan trọng là sự tương phản giữa hành động của Disney và các đối thủ của nó. DC Comics đã là một phần của Time Warner kể từ năm 1969, tuy nhiên không có công viên giải trí thực sự nào được ra mắt ( dù là có một số ít trò chơi tại những công viên Six Flags) và họ gặp khó khăn khi phát hành bất kỳ phim nào không phải Batman (chỉ 4 trong số 11 phim được phát hành thu về hơn 100 triệu đô tại thị trường nội địa). Mặc dù DC được cho là thành công hơn nhiều khi phát sóng trên TV, nội dung của nó bị chia nhỏ cho các kênh truyền hình CBS, Fox, NBC, AMC, Syfy, WGN và CW ( không có kênh nào thuộc mạng lưới của Time Warner, tiết kiệm cho CW khi nó đồng sở hữu với CBS). Mới trong thì có vẻ tuyệt cho TV studio của P&L, nhưng nó không thân thiện với người hâm mộ và cũng không thúc đẩy đầu tư vào IP của DC. Fox thì tiếp tục bị ám ảnh bởi X-Men và nhượng quyền của Fantastic Four, bất kể việc họ chỉ có quyền sản xuất phim và quyền phân phối (tất cả lợi ích khác đều thuộc về Disney). Ngoài ra, studio còn để mất Star Wars cho Disney dù đã phân phối series này suốt 35 năm. Và dù Fox vẫn tiếp túc phát hành phần tiếp theo của Avatar cho đến năm 2022, Avatarland sẽ là một phần của Disney Word. Khi National Amusements tách ra khỏi Viacom và CBS, quyền với thương hiệu phim và TV franchises cũng đi theo. Và cứ thế.
Bảo toàn bộ phần còn lại của Hollywood “hãy giống Disney” có vẻ không công bằng, nhưng Disney đã rất nổ lực để là chính nó. Khi họ mua Pixar với 7,5 tỷ đô vào 2006, vốn hóa thị trường của công ty dưới 50 tỷ đô (và nó bao gồm cả ESPN). Ba năm sau, (trong khi công ty đã tăng thêm và đánh mất 25 tỷ đô giá trị), công ty 50 tỷ đô này đã chi thêm 4 tỷ đô cho Marvel. Thậm chí sau đó, Disney cảm thấy cần phải chi thêm 4 tỷ đô cho LucasArts sau 3 năm nữa. Và từ khi những cuộc thâu tóm bắt đầu, Disney đã đầu tư 30 tỷ đô vào CapEx và chi hàng tỷ đô cho R&D. Dù vậy, chúng ta chưa được chứng kiến thương vụ mua lại bất kỳ phương tiện truyền thông nào khác – không Harry Potter, không Pokemon, Riot Games, Blizzard, Shueisha – cho đến khi Universal mua lại DreamWorks Animation tuần rồi. Những thỏa thuận phức tạp và có vẻ lộn xộn, nhưng vẫn rất Disney. Khi bị Marvel mua lại, công ty chỉ còn một năm thỏa thuận phân phối với Paramount, Universal nắm giữ quyền phân phối với bất kỳ phim nào mà Hulk làm trung tâm (quyền mà công ty vẫn nắm giữ), và, tất nhiên Marvel thiếu những quyền quan trọng với Spider-Man, X-men, Daredevil và Fantastic Four. Kỳ lạ hơn, Universal sở hữu độc quyền công viên lấy chủ đề Marvel tại Mississippi (và tại Nhật Bản). Kết quả là, The Avengers có thể tìm thấy ở Universal Studios Florida nhưng lại không có tại Walt Disney World. Tương tự, 21st Century Fox giữ lại quyền phân phối Star Wars: The Empire Strikes Back and Return of the jedi cho tới 2020. Nó sở hữu bản gốc của Star Wars vĩnh viễn.
Đối thủ cạnh tranh có thể đúng khi cho rằng họ không phải Disney. Và họ có thể là tương lai. Sẽ cần thời gian và quan hệ để xây dựng House of Mouse. Disney chưa bao giờ quên điều đó. Nó cho thấy qua những thương vụ mua lại IP của chính mình. Nó thể hiện nó với Maker. Và cho dù ban đầu có dự tính hay không, công ty đang tập trung thực hiện lại điều đó với Netflix. Như mọi khi, khả năng thực thi và sự sáng tạo tuyệt vời luôn là yếu tố then chốt – nhưng đó là lý do tại sao Disney giữ vị trí là công ty truyền thông tốt nhất, bất kể nhiều quyền của nó bị hạn chế.
Được dịch bởi Tiểu Long GameFi NFT Team – Coming.io
Xem thêm nhiều bài viết thú vị hơn về NFT, GameFi và Crypto
Tham gia cộng đồng Coming.io – Vietnam NFT Artist, Collector & Gamer
👉 Telegram: https://t.me/comingiopublic
👉 Website: www.coming.vn | Coming.io
👉 Fanpage: https://facebook.com/ComingOfficial/
👉 Group FB: https://facebook.com/groups/coming.vn
👉 Youtube: https://youtube.com/channel/UC69JiLaAfrbp8eLgdVcJG9Q